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[Organisations]

Posted By Myriam / 12 février 2016 / 0 Commentaires

Tout d’abord un copié-collé Wikipedia pour identifier l’objet :

« Une organisation est — en sociologie des organisations, en théorie des organisations, en management, et en sciences de gestion — un ensemble d’individus ou de groupes d’individus en interaction, ayant un but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger : une entreprise, une administration publique, un syndicat, un parti politique, une association, etc. »

Mon livre de référence en ce moments est « Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux qui fait un parallèle entre les stades d’évolution de l’humanité et ses organisations comme reflets de l’humain (son niveau de conscience de soi, de son environnement, ses aspirations…) à cette époque. Cette approche me passionne car elle apporte des éclairages neufs à des questions au coeur de l’actualité des entreprises et de la société, elle va plus loin aussi, d’après moi, que les nombreux articles et supports que j’ai pu lire à ce jour en matière d’entreprise « libérée » en répondant à des questions pragmatiques (modes de décision, recrutement, transformation d’un type d’organisation à un autre).

Je ne peux que vous inviter à découvrir cet ouvrage par vous même. J’ai maintenant envie de partager les liens qu’il m’a permis de faire entre différentes approches auxquelles je suis sensible.

Si nous regardons les organisations au travers du prisme du lien entre ses acteurs, nous constatons qu’elles reposent majoritairement sur le modèle de la dépendance entre des salariés et leur employeur (principe du lien de subordination du code du travail). Ce lien se répand en cascade dans des organigrammes plus ou moins alambiqués et chaque échelon tout comme leurs interactions répondent à des codes merveilleux d’étrangeté pour le candide (de l’importance des étages et du nombre de fenêtres et/ou de secrétaires…). La dépendance, selon qu’elle est vécue comme un « deal » acceptable ou non, donne des salariés motivés ou démotivés, soumis ou rebelles, en pleine forme ou sans bobo avéré ou en arrêt maladie, et ce à tous les étages. Ce sont les modèles d’organisation rouge, ambre, orange selon la classification de Laloux.

Le phénomène du « job out », très médiatisé, observe la croissance exponentielle de ceux qui quittent le modèle classique pour devenir « indépendants » et plus à l’écoute de leurs valeurs et de leur équilibre, ce malgré l’insécurité et le manque de visibilité propre à ce statut. Très vite les indépendants réalisent la nécessité de ne pas s’isoler et rejoignent espaces de coworking, groupes d’apprentissage dans le cadre de MOOC, des projets de syndicats sont à l’étude, le tout comme autant de nouveaux modèles de lien « libres ensemble », d’organisations d’interdépendants.

Quand les organisations cherchent à assouplir les liens en se « libérant », en développant l’incitation à l’innovation qui passe par l’encouragement à la prise d’initiatives (intrapreneuriat) et lorsqu’il m’arrive de participer à ces processus de transformation, je me questionne toujours sur la légitimité et les chances de succès que peut avoir une organisation fondamentalement figée à attendre de la souplesse relationnelle de ses managers et salariés dans le but de devenir « agile ». La caractéristique du lien souhaité, seul viable pour faire face à la complexité et aux exigences de l’environnement, est l’interdépendance. Toutefois cela ne fonctionne que si le top management montre l’exemple et si les messages explicites et implicites s’alignent sur cette volonté (je suis très sensible par exemple à la politique salariale, les modalités et critères des feedbacks de toutes sortes…). L’interdépendance défie les codes établis, à commencer par le code du travail et, bien naturellement, ça bouscule et ça fait peur. Or il faut y aller en entier, on ne peut pas juste mettre un orteil pour goûter la température de l’eau… Le livre de Laloux est un réel outil de travail pour moi car il propose des étapes, des clés d’entrées. Les modèles d’entreprise vert et opale (le stade le plus « évolué ») introduisent un nouveau paradigme en matière de lien social.

Au delà du rapport entre les différents stades d’évolution de l’entreprise et les bouleversements relationnels en leur sein, j’ai particulièrement été touchée par la notion de « raison d’être évolutive » de l’organisation. Avec ces 4 mots, Laloux dézingue toutes nos missions de type, je le cite : « Nous mettons toute notre énergie à produire les meilleurs bidules du pays, dépassant les attentes de nos clients, offrant des perspectives passionnantes à nos collaborateurs et des dividendes copieux à nos actionnaires ». Il explique qu’il ne s’agit plus dans un modèle évolutif opale de définir ce que l’organisation-machine a à accomplir mais de considérer l’organisation comme « un organisme vivant avec son âme et sa raison d’être propres ». Il est donc dorénavant question de se mettre au service de ce que cet organisme a à accomplir.

Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois écrivent dans « Faut-il libérer l’entreprise » : « … le propos de Frédéric Laloux n’est pas exempt d’une dimension mystique, voire ésotérique, ce qui peut en affaiblir la portée ». Si je peux les comprendre sur la forme, je crois que le fond ouvre des perspectives totalement inexplorées et révolutionnaires en matière de réflexion sur les organisations. Je vois un parallèle avec la Gestalt-Analyse (théorie de Fritz Perls et Paul Goodman découlant de divers courants (la phénoménologie, la psychanalyse, la psychologie humaniste) les ayant conduit à la Gestalt-Thérapie dont ils sont les fondateurs) et serais tentée de rapprocher l’analyse de Laloux du vocabulaire de la Gestalt. Il nous inviterait alors à considérer les organisations comme des gestalts : des formes, des figures comme un tout supérieur à la somme de ses parties (les collaborateurs). Ces formes évolueraient nécessairement puisqu’elles sont le produit des intentionnalités qui les composent. L’intentionnalité c’est la propriété spécifique qu’ont les phénomènes psychiques, à la différence des phénomènes physiques, d’être dirigés vers quelque chose, c’est-à-dire d’être toujours conscience de quelque chose. Ainsi, ces organisations et leurs acteurs sont sans cesse en mouvement vers un quelque chose d’indéfini et d’imprévisible puisque produit par les contacts entre les acteurs, leur environnement et la multiplicité des situations auxquelles ils sont confrontés. Ce qui fait que tout ce flou ne produit pas un grand n’importe quoi, c’est la culture commune. Mais cette culture elle-même n’est pas figée car elle comporte des invariants qui se renforcent au gré des expériences mais peut évoluer et s’enrichir.

Et d’ailleurs, pour finir sur la question de l’enrichissement, j’adorerais être une petite souris pour voir la tête des convaincus du modèle d’entreprise orange s’ils arrivent jusqu’à l’évocation de ce point dans le livre ;-)

myriam

Recherche et conseil en design des organisations

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